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来源:上海仁略企业管理咨询有限公司 2018-07-06

很多创始人是不是面临这种困境:

每天自己忙得焦头烂额,越做身心越疲惫,而员工总是欠缺一点激情,总和自己“同床异梦”?

花大把辛苦挣来的钱做市场,贴钱圈客户,钱哗啦啦的流出去,想要提升的业绩就是上不去?

我们的老客户jc创始人就面临着这个困境,来看看我们是如何帮他解决的。

jc业务发展背景

jc成立于2004年,主要是从事清洁能源助动车的研发与生产。以下数据是jc创世人在2014年找到仁略时候jc的运营状况:

ø 人员规模约7000多人

ø 2014年营收达到40亿

ø 用先收款后生产的模式,现金流充足

ø 主营业务细分领域全国市场份额第一

看到这您可能觉得这家公司发展势头已经很迅猛了,市场份额也稳稳第一,还有什么烦恼的呢?在jc的hr最初找到我们的时候,他们是这样叙述公司存在的问题的:

一方面,核心团队无法满足于公司制度内的升职和加薪,感觉积极性明显不足;另一方面,竞争对手觊觎jc市场及技术,导致公司技术骨干进出频繁、流失率严重。

因此他们想要通过改善薪酬绩效的方式解决这些问题。

在跟jc聊了很多轮后,仁略最终在多家竞争对手中脱颖而出,因为仁略始终深究创始人的本质需求。

jc创始人的需求

1. 实现业务拓展

目前主力业务市场竞争激烈,为让7000多员工能持久在jc干下去,公司必然要拓展其他业务。目前方向有两个,一个方向受国家政策影响,发展前景不好;另外一个方向技术方面实现难度不大,但发展情况就是不太理想。创始人想要赶快拓展后者,尽快占领市场份额。

2. 解放自己

创始人认为自己每天为公司鞠躬尽瘁,在思考现有业务如何保持的情况下,无时不刻得考虑应该如何拓展其他业务。而其他高管们只是想把日常的工作做完,或者怎么把kpi数据弄得漂亮一点,年底可以多拿点绩效工资。jc创始人希望高管们能跟自己同心同德,一起思考如何把公司发展的更大、更强。

3. 激励与留住核心技术人才

这个行业毕竟是依赖于个人的技术,因此,jc创始人希望通过一种手段,让技术骨干充分分享公司来发展的收益,增强员工归属感、凝聚力,达到保障自己主营业务细分领域市场份额的第一的地位。

仁略在了解到创始人这三个本质需求了以后,认为jc目前的痛点并不是优化薪酬绩效体系,而是通过股权激励手段,实现个人利益与公司长期利益绑定,解决公司长久业务发展、解放创始人在现有业务花费得精力从而能够拓展其他业务的问题

仁略的股权激励全面凯发k8网址官网备用的解决方案

项目的难点:jc资产规模很大,当时净资产大约6亿,如果激励份额多了,高管很可能买不起jc的股份,如果激励份额少了,激励效果就不是很明显了。

相对的优势:但相对的优势是股权结构相对清晰,且未来没有上市计划,因此在股权激励模式选择、及总人数上没有太多限制。并且老板表示只要保证控制权,他对于是否多让点利给员工无所谓。

因此我们设计了如下方案

1. 采用两元持股先虚后实的激励方式

先虚(分红股)后实的主要是解决出资压力的问题。jc资产盘子很大,以jc所处的传统制造行业来说,大多采用净资产估值法。但以jc6亿净资产来说,不管用什么方式估值,如果直接实股授予,高管差不多要出资600-700万,大大超出其承受能力。因此为了缓解高管出资压力,采用先分红的模式。首次出资30%,但享有100%的分红,让高管积累资金,三年后再出资购买实股。

具体模式如下:

2. 阶梯式业绩条件设计

这些高管和核心技术骨干们分红股转实股时,需要出资剩余的70%。为了进一步缓解高管的出资压力,也为了更好的激励高管达成公司业绩,我们设计了与出资金额阶梯式挂钩的业绩条件。

即公司前三年平均业绩与激励对象出资额度相绑定,业绩指标完成度约高,激励对象分红股转实股阶段出资额度就越低,具体方案如下:

那么这种激励方式是否有效果呢?让我们来看一组数据:

股权激励效果:

三年后我们对jc进行了回访,发现本次股权激励在多个方面实现并大大超出了当时的目标:

ø 主业细分市场份额持续top1

ø 裂变业务进入细分市场top5

ø 延伸拓展业务扭亏为盈

ø 中高管团队流失率下降46%

ø 激励对象满意度上升28%

由此我们可以看出,一方面,客户第一次寻求咨询公司时候的需求,可能并不是导致让客户头疼的现象的根本需求,需要专业咨询机构的深入挖掘,才能帮客户解决根本问题;

另外一方面,从公司长远发展角度来说,对于公司核心高管及业务骨干而言,仅仅薪酬绩效激励是不够的,必须要将其个人利益与公司整体利益相结合,实现长久的约束与激励。

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