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来源:上海仁略企业管理咨询有限公司 2020-04-05

对一个管理者来讲,工作要干得卓有成效,要做的轻松,减少失误。关键有的时候不在于你自己,能干多少事情,还在于你下面的人员。那么下面的人员这块,主要还是在于培养,一个企业里面强大不强大?我认为还是他的人才的培养体系。那么,对于企业来说,员工培养是“一专多能”还是“专人专岗”呢,希望本文所述能为您提供决策参考。

一、人才培养的现状如何?

人才的培养跟不上跳槽的速度,人才的培养跟不上企业发展的速度,这是众多企业的困扰问题。

玫琳凯以“你要别人怎样待你,你也要怎样待人”为公司的核心价值观,不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业,也改变了不计其数的女性命运。

日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”,是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密,也是他创造的阿米巴能否成功复制的根基。我们中国文化里的舍得,老子的将欲取之,必先予之也可以说是成就他人,成就自己的另一种说法。所以,不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养,只有帮助员工成长,企业才能持续成长。可见,人才培养对企业未来发展有多重要。

问题都知道,道理都懂。而现实如何呢?很多企业内部人才培养往往毫无章程可言,员工队伍无法满足公司对内部人才梯队的要求;遇到紧急事情,临时抱佛脚,事倍功半,难以满足客户要求。究其原因,有下面几点:

1、不少企业并没有把培养人才作为公司必要投入的成本;

2、公司内部缺乏培养人才的意识,什么都自己干;

3、忙于主营业务,没有时间培养人才;

4、企业不懂如何培养人才,方向不明确,缺乏人才培养规划。

二、专人专岗与一专多能

1)专人专岗专家型人才

专家型员工指的是在某一领域内,理论功底以及实践能力均达到了一个相对较高的水平。培养这类员工,从企业组织方面可以作如下几点工作:

1、将工作模块化:也就是细化,让员工专注研究、操作某项工作,熟能生巧,时间长了,对该模块的工作自然会有更多的感悟及提升。

2、冠以类似模块化专家的称号:称号代表着荣誉,会激励员工持续保持研究、专注某项工作的积极性。

3、定期展现专家成果:定期组织员工展示在专业领域的成果,或定期组织员工在专业领域方面的知识分享;这些活动会激励员工不断深入学习。

4、搜集外部专业培训机会:组织员工进行专业学习并吸收应用。

5、适当设置专家补贴:实行专家评聘制,达到公司要求,可以评聘为专家,享受专家补贴等。

2)一专多能复合型人才

一专多能也常被说成是一专多长。一专多长的人才也就是时髦的词语“复合型人才”,指在各个方面都有一定能力,在某一个具体的方面要能出类拔萃的人,其特点是多才多艺,能够在很多领域大显身手。培养这类员工,从企业组织方面可以作如下几点工作:

1、做好能力评估:首先明确岗位能力需求,然后对人员进行能力评估,查漏补缺,确定能力培养方向;

2、做好轮岗培训计划:一般来说,复合型人才的日常工作和其他部门/岗位的交集较多,同时其本身的工作完成好坏受其他专业内容的影响,因此要做好轮岗培训计划,有目的、有方向的培养;

3、定期进行能力提升:复合型人才的知识往往是多面的,且每一方面的认识都不够深入,因此为了支撑其本身工作更好完成,应定时进行能力评估和提升;

4、匹配适合的专业培训机会:虽然是复合型人才,但也要注意培养员工某一方面的专业特长。

三、哪些人适合“专人专岗专家型”培养

有自己的专业特长,同时又匹配岗位(这类岗位多具有技术性要求较高、灵活变动性较小的特征)现阶段及未来发展需求的人要朝“专家型”培养。

过去我们以为人只有不断弥补不足,才能做得更好。而对于自己的所长,往往不当一回事儿。结果如何呢?我们会发现不论多么努力,虽有进步,但别人做起来轻而易举的事,在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面,却因为长期受到忽视而生锈。

德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先,打破一切常规》一书中都持有同样的用人观:发挥员工所长,通过取长补短弥补不足带来的影响。

常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”,这是错误的。每个人都有自身的天赋所长,只是没有发现而已。不少研究显示,我们每个人平均拥有500 700种不同的技能和才干。比如,人的脑袋能够储存100万亿项数据,可以在一秒之内处理15000个决定。

因此,对于专业的岗位和专业的人才要引导其发现和发挥所长,突破内心地自我设限,不断加强专业技能的水平。

四、哪些人适合“一专多能复合型”培养

综合实力较为突出,在某一“软实力”方面具有特长,但是同时又匹配岗位(这类岗位多具有专业技术要求较低、多需要随机应变能力的特征)现阶段及未来发展需求的人要朝“复合型”培养。

复合型人才培养要紧密契合企业战略发展需求。对于中小企业而言,培养的首先是“实用”人才,人才培养更强调具有较强的发现问题、分析问题、解决问题和进行正确决策并加以实施的能力;其次,根据企业的发展需求对员工进行能力评估,培养满足企业多方面的能力需求。

一般来说,不同企业有不同的培养策略、重点领域,进而带来实施和考评的差别。选拔培养对象时,可根据企业需求和人才实际,在复合型人才定位基础上,向特定领军人才培养方向延伸。制定选拔基本条件及进行时,要考虑以下两点:①行业背景必不可少,更加理性与务实;②测试评价候选人的表达沟通、逻辑思维、随机应变能力;③培养对象是否具有自主学习和能力提升自我驱策能力。

合适的工作安排能释放人的潜能,而个性化培养方式对人才的快速成长更加重要。培养复合型人才,建议一定要在个人的职业生涯规划基础上来实现,而这需要机构主动通过“人才培养规划”方式实现,这样才会复合得有道理、有效益、达成共识。培养规划建议分阶段制定,每三年或五年为一个规划期,设置期内培养目标、政策资源支持、自我学习计划,年度资格能力目标达成,职业通道规划及薪酬待遇预期等。

综上,企业在选择培训方向时需要“因材施教”,综合分析不同岗位、不同人才的特征制定培养计划。

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